گاهی فروش شرکت افزایش پیدا می‌کند، اما سودآوری بهتر نمی‌شود. کارکنان مشغول‌اند، ولی کارها با تأخیر پیش می‌رود. نرم‌افزارهای مختلف خریداری شده‌اند، اما مدیر هنوز تصویر روشنی از عملکرد سازمان ندارد. این وضعیت‌ها معمولاً به بررسی ارتباط میان تصمیم‌ها، فرایندها، افراد و اطلاعات نیاز دارند.
مشاوره مدیریت به سازمان‌ها کمک می‌کند مسائل خود را دقیق‌تر شناسایی کنند، برای بهبود عملکرد تصمیم بگیرند و مسیر اجرای تغییرات را مشخص کنند. خدمات آن می‌تواند از تدوین استراتژی و اصلاح فرایندها تا طراحی ساختار سازمانی، ارزیابی عملکرد و مدیریت تحول را در بر بگیرد. دامنهٔ همکاری باید بر اساس نیاز واقعی هر مجموعه تعیین شود.
مشاوره مدیریت همکاری تخصصی برای شناخت مسائل سازمان، ارزیابی راه‌حل‌ها و بهبود تصمیم‌گیری است. مشاور، بسته به دامنهٔ پروژه، اسناد و داده‌ها را بررسی می‌کند، با افراد مرتبط گفت‌وگو می‌کند و نحوهٔ انجام کار را از نزدیک مطالعه می‌کند.
برای مثال، «فروش ما پایین است» هنوز تعریف دقیقی از مسئله نیست. باید مشخص شود کاهش فروش در کدام محصول، بازار یا مرحلهٔ ارتباط با مشتری رخ داده است. ممکن است مشکل به کمبود مشتری بالقوه، تأخیر در ارائهٔ پیشنهاد یا نامتناسب‌بودن محصول با نیاز بازار مربوط باشد.
خروجی مشاوره باید به تصمیم یا اقدام مشخص منجر شود. گزارش شناخت وضعیت، نقشهٔ فرایند، شرح مسئولیت‌ها، برنامهٔ اقدام و چارچوب ارزیابی عملکرد، نمونه‌هایی از تحویل‌دادنی‌های یک پروژه هستند. نوع این خروجی‌ها باید پیش از شروع همکاری روشن شود.
عارضه‌یابی برای پاسخ به این پرسش انجام می‌شود: «چه عواملی مانع دستیابی سازمان به نتایج مورد انتظار شده‌اند؟»
در این مرحله، مشاور شواهدی مانند گزارش‌های عملکرد، زمان انجام فعالیت‌ها، خطاهای تکراری و بازخورد مشتریان را بررسی می‌کند. گفت‌وگو با مدیران و کارکنان نیز کمک می‌کند تفاوت میان روش مصوب و شیوهٔ واقعی انجام کار مشخص شود.
مسائل شناسایی‌شده باید بر اساس اثر، فوریت و امکان اصلاح اولویت‌بندی شوند. سازمان معمولاً نمی‌تواند همه‌چیز را هم‌زمان تغییر دهد.
خروجی مورد انتظار: تصویری مستند از وضعیت موجود، مسائل اولویت‌دار و برنامهٔ بررسی یا اصلاح آن‌ها. علت‌هایی که هنوز شواهد کافی ندارند باید به‌عنوان فرضیه معرفی شوند.
تصمیم دربارهٔ ورود به بازار جدید، توسعهٔ محصول یا افزایش ظرفیت، به شناخت توان سازمان و شرایط بازار نیاز دارد. مشاوره استراتژیک به مدیران کمک می‌کند گزینه‌ها را مقایسه و منابع محدود را هدفمند تخصیص دهند.
در این فرایند، مشتریان هدف، مزیت رقابتی، توان عملیاتی و محدودیت‌های سازمان بررسی می‌شوند. نتیجه باید روشن کند مجموعه چه اولویت‌هایی دارد و چه فعالیت‌هایی فعلاً در اولویت نیستند. برای اجرای استراتژی، هر هدف باید به اقدام، مسئول، زمان‌بندی و معیار ارزیابی متصل شود.
خروجی مورد انتظار: جهت‌گیری راهبردی، اهداف مشخص و نقشهٔ اجرایی که مدیران بتوانند پیشرفت آن را در دوره‌های معین بررسی کنند.
بسیاری از مشکلات در فاصلهٔ میان واحدها شکل می‌گیرند؛ جایی که درخواست، اطلاعات یا مسئولیت از یک بخش به بخش دیگر منتقل می‌شود.
در مشاوره بهبود فرایند، مسیر انجام کار از ابتدا تا انتها بررسی می‌شود. برای نمونه، در فرایند سفارش تا تحویل، ثبت سفارش، تأیید موجودی، برنامه‌ریزی، ارسال و اطلاع‌رسانی به مشتری باید در ارتباط با یکدیگر دیده شوند.
بررسی زمان انتظار، ورود تکراری اطلاعات، تأییدهای غیرضروری و نقاط دوباره‌کاری، زمینهٔ اصلاح را فراهم می‌کند. سپس روش پیشنهادی، در صورت امکان، ابتدا در مقیاس محدود آزمایش می‌شود.
خروجی مورد انتظار: نقشهٔ فرایند موجود و پیشنهادی، مسئول هر مرحله و شاخص‌هایی مانند زمان تحویل، نرخ خطا یا میزان دوباره‌کاری.
چارت سازمانی به‌تنهایی مشخص نمی‌کند چه کسی باید تصمیم بگیرد یا پاسخ‌گوی نتیجه باشد. ممکن است عنوان‌های شغلی روشن باشند، اما مرز مسئولیت‌ها همچنان مبهم بماند.
مشاوره در این حوزه، تقسیم کار، ارتباط واحدها و حدود اختیار را بررسی می‌کند. برای تصمیم‌های پرتکرار باید معلوم باشد چه کسی تصمیم‌گیرنده است، چه کسی اجرا می‌کند و نظر یا اطلاع چه افرادی لازم است.
برای مثال، اختلاف فروش و عملیات دربارهٔ زمان تحویل، گاهی به نبود اختیار و رویهٔ مشخص برای تأیید تعهدات مربوط می‌شود.
خروجی مورد انتظار: ساختار متناسب با نیاز سازمان، شرح نقش‌ها و ماتریس مسئولیت‌ها؛ به شکلی که وابستگی غیرضروری کارها به مدیر ارشد کاهش پیدا کند.
مدیریت عملکرد فقط ارزیابی کارکنان در پایان سال نیست. این نظام باید میان اهداف سازمان، مسئولیت واحدها و کار روزانهٔ افراد ارتباط برقرار کند.
مشاور می‌تواند در تعریف اهداف، انتخاب شاخص‌ها، طراحی جلسات بازخورد و شناسایی نیازهای توسعه‌ای کمک کند. شاخص‌ها باید با نقش افراد تناسب داشته باشند و رفتار نامطلوب ایجاد نکنند.
برای مثال، اگر عملکرد پشتیبانی فقط با تعداد تماس پاسخ‌داده‌شده سنجیده شود، ممکن است سرعت پاسخ‌گویی بر کیفیت حل مسئله غلبه کند. بررسی هم‌زمان کیفیت پاسخ و تکرار تماس، تصویر کامل‌تری می‌دهد.
خروجی مورد انتظار: اهداف قابل پیگیری، معیارهای ارزیابی روشن و سازوکاری برای بازخورد و اصلاح عملکرد.
گاهی داده در سازمان وجود دارد، اما برای پاسخ به سؤال‌های مدیران آماده نیست. اختلاف تعریف شاخص‌ها، ثبت ناقص اطلاعات یا تأخیر در گزارش‌گیری می‌تواند تصمیم‌گیری را دشوار کند.
در این بخش، ابتدا مشخص می‌شود مدیر به چه تصمیم‌هایی نیاز دارد. سپس داده و شاخص مناسب برای آن تصمیم‌ها تعریف می‌شود.
هر شاخص باید تعریف، روش محاسبه، منبع داده، دورهٔ گزارش‌دهی و مسئول مشخص داشته باشد. برای نمونه، «تحویل به‌موقع» بدون توافق بر تاریخ مبنای تحویل، ممکن است در دو واحد نتیجهٔ متفاوتی داشته باشد.
خروجی مورد انتظار: شناسنامهٔ شاخص‌ها، قالب گزارش یا نیازمندی‌های داشبورد و برنامه‌ای برای بهبود کیفیت داده.
انتخاب نرم‌افزار باید از شناخت نیاز عملیاتی شروع شود. تعداد امکانات یک سامانه، به‌تنهایی نشان نمی‌دهد که آن ابزار برای سازمان مناسب است.
مشاور می‌تواند فرایندهای هدف، نیاز کاربران، کیفیت داده و ارتباط میان سامانه‌ها را بررسی کند. سپس الزامات ضروری و ترجیحی مشخص می‌شوند تا مقایسهٔ گزینه‌ها بر مبنای معیارهای روشن انجام شود.
آماده‌سازی داده، آموزش کاربران، تعیین دسترسی‌ها و پشتیبانی پس از راه‌اندازی نیز بخشی از برنامهٔ استقرار هستند.
خروجی مورد انتظار: سند نیازمندی‌ها، معیارهای ارزیابی گزینه‌ها و نقشهٔ راه استقرار. توسعهٔ نرم‌افزار و اجرای فنی، در صورت نیاز، باید جداگانه در دامنهٔ همکاری تعریف شوند.
تغییر یک فرایند یا ساختار، روی وظایف و عادت‌های کاری افراد اثر می‌گذارد. اگر دلیل تغییر و نقش کارکنان روشن نباشد، اجرای برنامه با دشواری روبه‌رو می‌شود.
مشاوره مدیریت تغییر می‌تواند شامل شناسایی افراد اثرگذار، برنامهٔ ارتباطی، آموزش، اجرای آزمایشی و دریافت بازخورد باشد. در جلسات پیگیری نیز موانع اجرا، مسئول رفع آن‌ها و اقدام بعدی مشخص می‌شود.
میزان همراهی مشاور باید در قرارداد تعیین شود؛ ارائهٔ پیشنهاد، نظارت بر پیشرفت و مسئولیت اجرایی، تعهدات یکسانی نیستند.
خروجی مورد انتظار: برنامهٔ اجرای تغییر، سازوکار پیگیری و معیارهای ارزیابی میزان پذیرش و نتیجهٔ اقدامات.
نیاز به مشاور زمانی جدی‌تر می‌شود که مسئله تکرار شود، چند واحد را درگیر کند یا تصمیم‌گیری دربارهٔ آن به تحلیلی فراتر از ظرفیت فعلی مجموعه نیاز داشته باشد.
نشانه‌های قابل بررسی عبارت‌اند از:
• مشکلات مشابه، با وجود پیگیری‌های مکرر، دوباره رخ می‌دهند.
• تصمیم‌های روزمره در انتظار تأیید مدیرعامل می‌مانند.
• مسئولیت تأخیرها و خطاها میان واحدها جابه‌جا می‌شود.
• سازمان رشد کرده، اما روش‌های کاری متناسب با آن تغییر نکرده‌اند.
• داده‌های کافی برای ارزیابی عملکرد در دسترس نیست.
• پروژهٔ توسعه یا استقرار سامانه، هدف و معیار موفقیت روشنی ندارد.
پیش از تعریف پروژه‌ای گسترده، می‌توان دامنهٔ محدودی برای شناخت مسئله تعیین کرد. نتیجهٔ این بررسی کمک می‌کند دربارهٔ ادامهٔ همکاری تصمیم دقیق‌تری گرفته شود.
یک همکاری قابل پیگیری معمولاً این مراحل را دارد:
ثبت وضعیت اولیه اهمیت دارد؛ بدون آن، قضاوت دربارهٔ میزان بهبود دشوار خواهد بود.
از مشاور بخواهید روش کار، تجربهٔ مرتبط و نمونهٔ خروجی‌های قابل ارائه را توضیح دهد. پیشنهاد همکاری باید نشان دهد شناخت مسئله چگونه انجام می‌شود و سازمان چه تعهداتی دارد.
شفافیت دربارهٔ محرمانگی اطلاعات، تعارض منافع و معیار پذیرش خروجی‌ها نیز مهم است. اگر مشاور هم‌زمان فروشندهٔ نرم‌افزار یا خدمت دیگری است، این موضوع باید در ارزیابی پیشنهادها روشن باشد.
همچنین بررسی کنید دانش و روش کار چگونه به تیم داخلی منتقل می‌شود. توانایی سازمان برای ادامهٔ اصلاحات پس از پایان پروژه، یکی از معیارهای مهم ارزیابی همکاری است.
بله؛ در صورت وجود مسئلهٔ مشخص، همکاری می‌تواند به یک فرایند یا تصمیم محدود شود. دامنهٔ پروژه باید با اندازه و منابع شرکت تناسب داشته باشد.
پیچیدگی مسئله، تعداد واحدهای درگیر، کیفیت اطلاعات موجود، تخصص موردنیاز و میزان همراهی در اجرا بر هزینه اثر دارند. مقایسهٔ پیشنهادها باید بر اساس دامنه و خروجی یکسان انجام شود.
نتیجه به کیفیت تحلیل، تصمیم مدیران، منابع و اجرای اقدامات وابسته است. تعهدات مشاور باید روشن باشد، اما وعدهٔ نتیجهٔ قطعی بدون شناخت شرایط سازمان، مبنای مناسبی برای انتخاب نیست.
در ادامه مطالعه کنید: کسب‌وکار هوشمند چیست و چگونه آینده سازمان‌ها را متحول می‌کند؟
